Como lidar com o dia a dia do trabalho no encontro entre tecnologia, pessoas e organizações em um cenário que se transforma de forma acelerada? Desvende os mistérios do mundo VUCA!
Talvez você já tenha ouvido falar das 4 características de um mundo em transformação, frequentemente sintetizados em inglês no acrônimo VUCA: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
Essa maneira de descrever a mudança em andamento surgiu no exército dos EUA na década de 1990, ajudando a lidar com situações de exceção e instabilidade. Hoje, VUCA é a regra.
Para o trabalho fluir, as pessoas e organizações precisam estar preparadas para lidar com situações que combinam uma ou mais dessas características ao mesmo tempo, tirando a gente de antigas zonas de conforto.
Os dados que coletamos na pesquisa Re:Trabalho 2020 indicam alguns caminhos para lidar com esse cenário de maneira mais consciente. Continue a leitura e confira todos os insights que separamos para você.
Temos um cenário volátil quando as mudanças são rápidas e há novidades o tempo todo. A inovação tecnológica e as dinâmicas do mercado surpreendem a cada dia. Para encontrar fluidez nesse cenário, as pessoas e organizações precisam de um senso de direção ao longo do tempo, um senso de união e permanência.
Esse senso vem sendo buscado em uma demanda cada vez maior por clareza e alinhamento de propósito, que é algo atemporal e vai além de estratégias comerciais ou resultados financeiros.
No mundo VUCA, o propósito resiste ao tempo e nos dá direção quando todas as outras dimensões de um mercado ou produto se transformam, incluindo o modelo de negócios.
Um propósito também inspira um senso de urgência, possibilitando enxergar com mais clareza o caminho rumo a um objetivo compartilhado.
Em uma pesquisa recente, vimos que menos de 20% dos líderes nos Estados Unidos tinham um senso de propósito claro. Sem propósito, líderes ficam sem paixão para perseverar diante da volatilidade.
Isso será um problema cada vez maior no futuro. Em organizações que carecem de propósito, o foco muda do compromisso com produtos e serviços de qualidade para o preço final — e do foco em crescimento sustentável de longo prazo para resultados financeiros a curto prazo (como mostra essa pesquisa feita pela Deloitte).
Está nas mãos das empresas criar produtos e serviços com mais propósito, que resolvem grandes problemas e incluem cada vez mais pessoas; que criam vínculo e empoderamento mais do que disputa e compulsão.
Um propósito que deve fazer sentido para as pessoas dentro e fora da organização.
“Entender o propósito das pessoas estarem ali naquela empresa ajuda bastante na hora de guiá-las. Entender o que fez elas escolherem aquela empresa. Essa comunicação clara de propósito é muito importante. Minha preocupação com meu time é dividir constantemente o porquê eu estou lá, se eles estiverem pelo mesmo motivo vamos estar juntos e motivados.” Jaakko Tammela, Group Director na FJORD
Incerteza é quando as coisas são imprevisíveis. Com o aumento de tendências exponenciais e o aumento dos pontos de origem de mudanças, mais incerteza foi adicionada ao sistema no mundo VUCA.
Não só as coisas estão mudando rápido, como estão cada vez mais difíceis de antecipar. Há cada vez menos certezas em nossas projeções. A experiência passada não ajuda a prever o futuro nem serve de medida para o que deve ser feito agora.
Em um contexto incerto, o caminho para buscar fluidez é ter e comunicar uma visão clara de produto. Essa visão, que identifica os mercados-alvo e as características essenciais do público e das funcionalidades necessárias, estabelece uma linha estratégica que ajuda a integrar e orientar as decisões de diferentes stakeholders da organização.
Dentro do ambiente de desenvolvimento de produtos inovadores, normalmente há incerteza em relação às necessidades de clientes e ao desempenho e evolução do produto.
Sem uma linha estratégica clara, a equipe geralmente fica paralisada quando começam a buscar por novas opções e quando precisam aguardar por decisões das partes interessadas.
Alguém precisa diminuir a incerteza do time decidindo e priorizando trade-offs (trocas negociadas) no encontro entre tecnologia, design e negócios. Alguém precisa dizer que um futuro melhor é possível e o trabalho do time faz sentido.
Ao vivenciar e reforçar constantemente uma visão, essa pessoa mantém um contorno de segurança para as pessoas que estão colaborando, além de inspirá-las a criar e inovar.
Essa necessidade é uma das principais razões da ascensão da área e da profissão de Liderança de Produto (Product Manager), cujo papel central é dar uma visão integrada ao time, justificando os trade-offs necessários para a evolução do produto e priorizando as próximas descobertas e entregas.
Vimos que essas lideranças (PMs) já estão presentes em 45% das organizações e sua alta faixa salarial (1 em cada 4 PMs recebem acima de R$ 15 mil por mês) são um sinal da importância que esse papel vem assumindo no desenvolvimento de produtos.
Mas vimos também que liderar com ajuda de uma visão não é tarefa fácil, uma vez que as pessoas estão sentindo falta de transparência na estratégia e nos processos (49%) e falta de clareza nas ideias e visão de longo prazo (46%). O resultado é que quase metade das lideranças hoje (47%) perderam a capacidade de inspirar o time.
“Enquanto o gerente heróico do passado sabia tudo, podia fazer tudo e resolver todos os problemas, o gerente pós-heróico pergunta como cada problema pode ser resolvido de maneira que desenvolva a capacidade das outras pessoas de lidar com ele.” Charles Handy, Economista e filósofo social.
Vemos hoje com mais clareza a interligação entre as coisas. Da cadeia de suprimentos com o propósito, da economia com a inovação, da cultura com a marca.
Todas as coisas se afetam com mais intensidade e uma pessoa hoje tem mais poder que qualquer pessoa já teve no passado. No mundo VUCA, há muito mais informações disponíveis e pontos de origem da mudança.
O desenvolvimento de produtos inovadores frequentemente envolve complexidade em vários níveis. Se o produto for um sistema, por exemplo, haverá vários componentes, hardware e software, que devem funcionar juntos, ao mesmo tempo em que evoluem independentemente.
Há também grande complexidade no fluxo organizacional: enquanto o marketing faz exigências, a engenharia está criando projetos, o time de qualidade estabelecendo metodologias de teste e inspeção, as operações montando processos, instalações e logística, TI trazendo novos bancos de dados e sistemas de suporte. Todas essas áreas devem funcionar juntas e qualquer alteração tem efeito cascata em todo o resto.
Enquanto o propósito nos dá uma fundação e a visão ajuda a reduzir a incerteza sobre onde ir em seguida, para o trabalho fluir na complexidade precisamos investir em agilidade.
Vimos que 39% das pessoas afirmaram que suas empresas já trabalham com métodos ágeis e que o papel de Líder de Scrum (Scrum Master) está oficialmente presente em 30% das organizações.
Vimos também que dentre a lista de metodologias associadas a times digitais de alta performance, as duas que apareceram em destaque foram os métodos ágeis Kanban (50%) e Scrum (49%).
É importante lembrar que no mundo VUCA, o ágil não tem nada a ver com fazer rápido: tem a ver com tomada de decisão rápida. Esse é o ponto fundamental. A parte mais difícil de lidar com a complexidade é justamente a capacidade de uma liderança decidir — considerando a quantidade de variáveis disponíveis — e comunicar sua decisão de maneira clara, uma vez que ela impacta toda a dinâmica do time e o futuro do produto.
Quando a decisão é clara o suficiente, as pessoas estão preparadas para se adaptar: 71% se diz confortável em lidar com mudanças de rota constantes em projetos.
Mas lidar com a complexidade vai além da responsabilidade das lideranças, inclui também uma preocupação compartilhada com as pessoas usuárias e a análise dos dados disponíveis, oferecendo meios para que essas lideranças tomem decisões melhor informadas em direção à visão do produto e ao cumprimento do propósito da empresa.
Não à toa, as profissões que cuidam disso nos times digitais, dando suporte e clareza às decisões de produto, também estão cada vez mais presentes nas empresas: Analista de Dados (Data Analyst) está presente em 40% delas, Designer de Experiência de Usuários (UX Designer) aparece em 39% delas e Cientista de Dados (Data Scientist) em 28%.
“Não dá para fazer um esquema único de trabalho que funciona para todo mundo. Isso é a chave que precisa mudar. Ter um protagonismo maior das equipes de entender como elas vão se desenhar para fazer suas entregas. Isso exige uma capacidade muito grande de autorreflexão e autocrítica do time para entender o que funcionou o que não funcionou.” Bruno Ceschini, Agile Coach
Unidos por um propósito, inspirados por uma visão, times ágeis encaram a complexidade aprendendo cada vez mais a falar a mesma língua.
Mesmo quando querem definir seus próprios horários, desenhar seus papéis e trabalhar de forma flexível, as pessoas vêm sentindo necessidade de trabalhar por projetos e se comunicar com o time de maneira cada vez mais frequente. Vimos, por exemplo, que 88% das pessoas se sentem confortáveis em fazer alinhamentos diários com o time.
Comunicação é a chave para lidar com o contexto constantemente ambíguo do mundo VUCA, em que há sempre mais de uma interpretação possível, sem resposta certa ou errada. As próprias agências reguladoras vêm tomando decisões inconsistentes e mudando de posição frequentemente. Quando a resposta é sempre “depende”, não há caminho melhor para alcançar fluidez no trabalho do que foco em comunicação e compartilhamento de conhecimento.
De um lado, isso significa que, à medida em que novas situações e resultados precisam ser interpretados, as decisões devem ser revisadas e atualizadas com frequência, com base em indicadores de progresso que consideram diferentes stakeholders do produto.
De outro lado, lidar com ambiguidade exige processos contínuos de “mentoria” entre profissionais, que ao compartilhar conhecimento ajudam uns aos outros a diminuir a ambiguidade com base em visões e experiências práticas.
No relatório The Future of Jobs do World Economic Forum, vimos que, até 2022, 54% das pessoas precisarão atualizar significativamente suas habilidades (upskilling) ou adquirir novas (reskilling). De acordo com esse documento, as principais habilidades que profissionais deverão ter em 2020 para se adequar ao mercado de trabalho estão ligadas à capacidade de se comunicar e colaborar melhor:
1. Resolução de problemas complexos: profissionais do futuro deverão ter a elasticidade mental necessária para resolver problemas que nunca viram antes, envolvem muitas variáveis e podem ficar mais complexos a cada minuto.
2. Pensamento crítico: profissionais devem ser capazes de usar a lógica e o raciocínio para entender e questionar padrões, diretrizes e problemas, considerando múltiplas perspectivas e soluções.
3. Criatividade: profissionais deverão ser capazes de conectar informações aparentemente distantes e, a partir dessa conexão, construir novas ideias para apresentar algo diferente.
4. Gestão de pessoas: saber gerenciar pessoas significa motivar equipes, maximizar a produtividade e responder às necessidades do time, desenvolvendo atitudes colaborativas e inteligência emocional.
5. Coordenação com os outros: as organizações estão privilegiando a contratação de profissionais com fortes habilidades interpessoais, capazes de se relacionar bem com colegas de trabalho e lideranças, sabendo se comunicar e trabalhar com pessoas de diferentes personalidades e bagagens.
Investir no desenvolvimento de habilidades transversais (soft skills), em complemento às habilidades técnicas, ajuda a construir uma cultura empática de feedback que melhora a fluidez nas interações e reduz a ambiguidade presente em situações novas.
Essas habilidades vêm sendo aprendidas na prática dentro das empresas — 54% afirma que se envolver em um novo projeto foi o que mais ajudou a se preparar para trabalhar de novas formas — e também buscadas de maneira ativa em forma de cursos que abrem espaço para colaboração, troca de ideias e aplicação prática do conhecimento.
Em cursos onde quem ensina são experts do mercado, todo mundo ganha — a comunicação entre quem já tem experiência e quem está aprendendo reduz a ambiguidade dando luz às necessidades diversas das pessoas e empresas e aos indicadores de sucesso que vem estabelecendo padrões de evolução do mercado.
Na pirâmide de aprendizagem de William Glasser, podemos ver como essa forma de comunicação em sala de aula ajuda no desenvolvimento das pessoas — tanto quem senta para aprender quanto quem se levanta para ensinar:
“O pensamento chinês de ‘tudo é e não é’ para mim faz muito sentido hoje em dia. Qualquer pessoa que for te ensinar algo que é muito concreto hoje está te enganando,porque a única certeza é que as coisas vão mudar.” Jaakko Tammela, Group Director na FJORD
Entender o mundo VUCA não deve gerar receio, e sim uma mudança de mindset, preparando você para lidar com a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade desse cenário.
Este artigo foi originalmente publicado como parte da pesquisa Re:Trabalho 2020, publicado no início do ano pela Tera e pela Scoop&Co. Leia o relatório completo!