Descubra qual dessas metodologias pode ser útil ao seu contexto corporativo e entenda que é possível unir conceitos e práticas para gerar resultados ainda melhores.
Photo by Kara Eads on UnsplashÀ medida que as grandes empresas começam a embarcar em planos de transformação audaciosos e montar equipes de inovação, mais profissionais, pessoas do universo corporativo estão sendo apresentadas a um mundo em que termos como design thinking, lean startup, ágil, pivotar, experimentar, falhar, adaptar entre outros são usados quase indistintamente.
Muitas pessoas são vítimas da lei do viés instrumental e, depois de participar de um workshop de um dia sobre design, carregam todos os seus ovos nessa cesta, mantendo a firme convicção de que o design thinking é a solução perfeita para suas dificuldades de inovação. O que essas pessoas não sabem é que esta é apenas uma etapa do processo.
Por serem usados como se fossem sinônimos, esses conceitos começaram a ficar confusos e muitos novos profissionais começam a questionar qual é a diferença entre design thinking, lean startup e ágil. A resposta é a base deste artigo.
O design thinking refere-se a estratégias criativas que as pessoas designers usam durante o processo de identificação de problemas ao projetar soluções.
Brainstorming, no seu sentido tradicional, é talvez uma das piores formas de se ter ideias; normalmente, ideias chegam até nós quando damos espaço para nossas mentes — enquanto fazemos uma longa caminhada na natureza, enquanto malhamos, quando estamos no chuveiro.
Elas tendem a não vir quando estamos em ambientes de intenso pensamento de grupo, quando estamos cercados por colegas e superiores e com apenas uma hora para chegar a idéias inovadoras que salvariam a empresa do fracasso.
No entanto, reunindo as pessoas certas, criando o ambiente adequado e usando as ferramentas ideais, pode-se melhorar drasticamente os resultados de um projeto.
É aí que entra o design thinking: essa “ferramenta” encaminha as pessoas envolvidas na construção do projeto por caminhos de inspiração, definição de problemas, geração de ideias, prototipagem e testes.
De acordo com Tim Brown, autor e CEO da consultoria de design de renome mundial, IDEO, “design thinking é uma abordagem de inovação centrada no ser humano que se baseia no toolkit da(o) designer para integrar as necessidades das pessoas, as possibilidades da tecnologia e os requisitos para o sucesso dos negócios.”
Lean Startup, ou startup enxuta, é a ideia usada para transformar soluções propostas em modelos de negócios, sustentada por suposições que são testadas rápida e repetidamente com clientes reais. A intenção é separar a verdade da ficção, aprender e repetir o processo para fazer o ajuste do produto ao mercado.
Globalmente, cerca de 95% das startups falham e a razão número um é falha de mercado — construir o que ninguém sabe que existe, não ter pessoas interessadas em comprar ou pagar a mais do que você pagou inicialmente para ter um produto.
A metodologia lean startup nasceu no Vale do Silício no final dos anos 2000, mas teve suas raízes no sistema de produção enxuta da Toyota e na filosofia OODA do Departamento de Defesa dos EUA (observar, orientar, decidir, agir — que também é fundamental no método ágil). Ainda que o sistema da Toyota nos ensine como construir coisas com eficiência, ele não nos guia sobre o que construir para começar.
A startup enxuta é usada para experimentar rapidamente problemas, soluções, segmentos de clientes, canais de distribuição, canais de marketing, modelos de receita, estruturas de custo, mensagens e assim por diante, para completar o quebra-cabeça que sustenta qualquer ideia. E como Michael Dell, presidente e fundador da Dell, afirmou: “ideias são mercadoria, mas a execução delas não é”.
O método ágil é, em seu núcleo, uma maneira de trabalhar, caracterizada pela entrega frequente e incremental de produtos, reavaliação e adaptação de planos em andamento.
Uma vez que você tem uma boa ideia do que está levando para o mercado e do modelo de negócio subjacente, pode-se começar a fornecer os conjuntos de recursos propostos, evitando envolver os clientes o tempo todo para que não sejam feitas entregas em excesso.
Um clássico estudo de caso do livro de Jeff Sutherland, Scrum, conta a história de um desenvolvedor ágil que assinou um contrato de 20 meses no valor de US$ 10 milhões para entregar um software a uma grande construtora que poderia encerrar o negócio a qualquer momento e pagar apenas 20% do valor remanescente do contrato.
O desenvolvedor ágil começou a trabalhar, concentrando-se em recursos de alto valor primeiro. Depois de apenas três meses e US$ 1,5 milhão faturado, a construtora rescindiu o contrato porque recebeu o valor principal que desejava.
Eles pagaram os 20% restantes (US$ 1,7 milhão) de um total de US$ 3,2 milhões do contrato de US$ 10 milhões. O desenvolvedor também ganhou — sua margem de lucro subiu de uma previsão de 15% no contrato original para 60% e eles agora tinham 17 meses livres para fazer ofertas para o mercado, lucrar e entregar outros trabalhos da mesma maneira.
Isso contradiz as definições tradicionais de requisitos que veem as equipes presas a scripts de características, indiferentes ao valor incremental do produto (ou da falta dele) que os recursos entregáveis realmente fornecem.
Para simplificar, o design thinking nos ajuda a ter ideias melhores, a startup enxuta nos guia para transformar essas ideias em modelos de negócios que funcionam e o método ágil nos auxilia a entregar o produto ao mercado de forma rápida e incremental para obter feedback contínuo, adaptar e oferecer precisamente o que o cliente quer.
Combinando o design thinking, lean startup e o método ágil, é muito mais provável que você não apenas tenha ideias melhores, mas torne essas ideias rentáveis e as entregue de uma forma que crie valor imediato para os clientes, não resultando em explosões de custos e cronogramas — sinônimo de inovação em grandes empresas — e dar aos seus funcionários a oportunidade de participar de um trabalho mais recompensador e gratificante.
Este último ponto é fundamental. Todos esses métodos envolvem as pessoas usuárias em um ciclo de feedback frequente para que se possa medir seu progresso e se adaptar, de forma a maximizar o valor de criação do produto.
Isso está em desacordo com o antigo modo em que apenas depois de passar meses ou anos a fio planejando excessivamente (como é o caso dos projetos de transformação digital — que, a propósito, falham 90% do tempo) se parte para a ação de fato.
Esse método se passa sem sentimento de realização ou conclusão até o final do projeto, em que, muitas vezes — por causa da falta de feedback e por aderir de forma inabalável a um script — as coisas desandam. Ninguém quer passar meses ou anos para entregar algo que não crie impacto nem agregue valor.
Essas ferramentas não só ajudam a organização a criar produtos melhores, mas a liberar o potencial do seu pessoal para criar mais impacto e para que levem vidas mais gratificantes.
Com a permanência dos funcionários ficando mais curta na maioria das organizações e tendo o engajamento deles como prioridade, as empresas podem começar a experimentar essas abordagens não apenas para o desenvolvimento do produto, mas também como forma de trabalho.
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