Quem trabalha com produto cedo ou tarde se depara com a pergunta: onde exatamente meu produto está no seu ciclo de vida?
Essa não é só uma curiosidade conceitual. Ela muda como product managers atuam em cada fase, orienta decisões estratégicas e ajuda a alinhar expectativas entre tecnologia, negócios e experiência do usuário.
Muita gente ainda confunde ciclo de vida de produto com ciclo de desenvolvimento de produto. Eles se relacionam, sim, mas são coisas diferentes.
Entender essa distinção é um divisor de águas para qualquer pessoa que queira liderar produtos de forma consciente.
O tema deste post nasce a partir de uma aula do Murylo Schulttais, atualmente Senior Product Manager na Disney, que trouxe reflexões valiosas sobre como interpretar o ciclo de vida de um produto e como isso orienta decisões de negócio, tecnologia e experiência.
Aqui você vai encontrar:
O desenvolvimento de produto segue um caminho relativamente conhecido:
Esses são os building blocks. Eles se repetem várias vezes, em múltiplos ciclos, porque um produto nunca é estático.
Mas não se engane: isso não é "ciclo de vida de produto".
Quando falamos de ciclo de vida, entramos em outro terreno: o da curva S.
Ela é representada em dois eixos — tempo e adoção (ou vendas/usuários). E mostra quatro estágios inevitáveis de qualquer produto:
Todos os produtos passam por isso. Nenhum escapa.
Aqui está o ponto crítico: enquanto a curva S avança, os ciclos de desenvolvimento continuam acontecendo. Em introdução, crescemos, iteramos e medimos. Na maturidade, seguimos evoluindo. Até no declínio existe desenvolvimento — mas com outra natureza: a da disrupção.
É comum ver profissionais novos confundirem os dois conceitos. A distinção é simples:
Para explicar a transição mais crítica da curva, vale trazer Geoffrey Moore em Cruzando o Abismo.
Ele divide os mercados em dois blocos:
O problema? Entre os dois existe um abismo.
E só se cruza esse abismo se a proposta de valor estiver muito bem ajustada. Caso contrário, você fica preso em nichos pequenos, com teto baixo de crescimento.
Essa diferença fica clara quando comparo duas experiências pessoais.
No Xerpay, uma solução de antecipação salarial, está no meio do abismo. Poucos usuários, validação contínua de proposta de valor, incerteza se o produto encontraria market fit.
Já no PicPay, a realidade era outra. Com quase 60 milhões de clientes — mais de 25% da população brasileira — a empresa está em plena maturidade. Aqui, erros custam caro. A tolerância é menor e a escala aumenta o peso de cada decisão.
Cada fase traz seus próprios desafios e níveis de risco.
Do ponto de vista de design e produto, há quatro movimentos essenciais:
No fim, esses quatro pontos se resumem a um mantra: atinja product-market fit.
Um produto nasce simples. Resolve uma coisa só.Com o tempo, adicionamos funcionalidades, expandimos o escopo, cobrimos mais casos de uso. Isso é crescimento.
Mas chega um ponto em que o produto fica complicado demais.
E quando isso acontece, os usuários tendem a migrar para alternativas mais simples — justamente o que o seu produto foi lá no início.
É por isso que a fase de declínio é também a fase da disrupção. É o momento em que novos players, mais enxutos, voltam a capturar usuários cansados da complexidade.
A curva S é um espelho que obriga qualquer product designer a se perguntar:
Cada resposta aponta para um estágio do ciclo de vida.
E entender isso não é exercício teórico — é ferramenta de sobrevivência.
No fim, produtos morrem. Mas a capacidade de ler essa curva, adaptar-se e inovar é o que mantém vivas as equipes que os constroem.
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